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Le premier éditeur tiers
Focus Activision Blizzard : épisode 1

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Le premier éditeur tiers
La guerre des éditeurs
Prendre le contrôle de Blizzard
Les marges à tout prix
Entre bénéfice record et réduction d’effectif

De toutes les anecdotes qui existent au sujet de Robert – Bobby – Kotick, la plus simple et à la fois la plus révélatrice est peut-être celle-ci, racontée en 2015 par Forbes¹. Alors qu’il n’était qu’un gamin ayant invité des amis pour une fête chez lui, le petit Bobby s’est débrouillé pour vendre à l’un de ses copains le cendrier qui traînait dans la maison. Il en a tiré trois dollars. Sa mère découvre ainsi sa passion naissante pour l’argent.

Bien des années plus tard, sa rémunération annuelle tourne autour des 30 millions de dollars. Cela fait maintenant 29 ans qu’il est à la tête d’Activision, aujourd’hui Activision Blizzard. C’est long. Et rare, très rare, dans cette industrie. Il n’a pourtant pas fondé Activision. Il l’a néanmoins racheté. Enfin… C’est un peu plus compliqué que ça. Et avant toute chose, il est nécessaire de bien comprendre ce qu’est, à l’origine, Activision.

Les rebelles d’Atari

Ray Kassar

En 1976, Atari, alors au travail sur l’Atari 2600 (ou Atari VCS de son nom initial) est racheté par Time Warner. En 1978, le fondateur Nolan Bushnell est mis à la porte. Pour Warner, et le PDG qu’ils ont mis en place afin de contrôler Atari, Raymond Kassar, il faut faire le ménage dans cette ambiance dévergondée digne d’un ramassis de hippies qui sévit chez les géniteurs de Pong. Et Kassar met de l’ordre, imposant une directive centrale : faire du chiffre. Il essaye d’inculquer cet état d’esprit aux concepteurs de jeux et leur montre les résultats de leurs plus grands succès. Il faut plus de créations qui atteignent de telles ventes, leur dit-il. Mais il n’obtient pas vraiment l’effet escompté.

En fait, les développeurs en question sont surtout estomaqués de découvrir que leur travail rapporte autant d’argent alors que leurs salaires ne sont pas extraordinaires, et qu’ils n’ont même pas le droit de signer leurs œuvres. L’un d’entre eux, Allan Miller, va voir Kassar pour tenter de négocier un intéressement. Le PDG s’énerve. Allons donc ! Ces concepteurs ne sont que de vulgaires ouvriers d’usine. Des droits d’auteurs ? Voilà qui est absurde.

« Nous demandions un peu de reconnaissance, similaire à ce qu’on accorde à un auteur de livre, raconte David Crane, l’un d’entre eux. Quand on nous a dit que nous n’étions pas plus importants pour le succès d’un jeu que ne l’est un travailleur à la chaîne, nous avons quitté l’entreprise². » De quoi énerver Kassar, qui s’emporte dans la presse locale, décrivant ces frondeurs comme des « divas hystériques ». David Crane, Alan Miller, Larry Kaplan et Bob Whitehead, quatre des principaux concepteurs de jeux, démissionnent tous d’Atari.

Les premiers concepteurs d’Activision : Robert Whitehead, Steve Cartwright, Larry Kaplan, David Crane et Allan Miller. Photo par Victoria Rouse.

Les quatre compères s’associent avec Jim Levy, avocat de formation qui est dans les affaires, spécifiquement dans l’industrie musicale. Les designers en font leur PDG. En 1979, Activision est né. L’ambition ? Reproduire un kit de développement pour sortir des jeux sur Atari 2600. L’entreprise devient le premier véritable éditeur tiers de l’industrie. Et ça fonctionne très bien. « Nous savions que nous construisions quelque chose de nouveau et d’unique avec Activision, raconte David Crane. Nous étions l’entreprise à la croissance la plus rapide de l’histoire de l’industrie américaine³. » Et tout ça avec un système qui met en avant les créateurs et leur accorde des bonus calculés sur les ventes de leurs jeux.

Les productions sont de qualité, se vendent considérablement et la société grossit très vite. Un titre en particulier, sorti en 1982, fait sensation : Pitfall, réalisé par Crane, l’un des principaux pionniers du jeu de plate-forme, qui s’écoule à plus de 4 millions d’exemplaires. Il est généralement considéré comme le deuxième jeu le plus populaire de l’Atari 2600 après Pac-Man. En 1983, Activision génère un chiffre d’affaires de 158 millions de dollars (ce qui équivaut à plus de 400 millions de dollars actuels). En 1983, la société dispose de 400 employés. En 1983, Activision fait son entrée en bourse. En 1983… arrive la crise de 1983.

La chute

Jim Levy

La crise de 83 fut aux États-Unis une hécatombe dans l’industrie du jeu vidéo. Une qui détruit entièrement l’activité des consoles de jeux. Voilà qui est plus qu’ennuyeux pour Activision. Il n’y a pas le choix, il faut se reconvertir en sortant des productions sur ordinateur, mais ceux-ci ont un parc dérisoire en comparaison de ce qu’avait atteint l’Atari 2600 et les ventes s’en ressentent. En 1986, le chiffre d’affaires s’écroule à 17 millions de dollars. Jim Levy tente de sauver les meubles comme il peut.

L’idée d’Activision, c’était de donner plus de considération aux développeurs. Leur nom, et même une photo d’eux, était présent dans les manuels des jeux, parfois carrément sur les publicités. Levy a construit ce modèle en s’inspirant de l’industrie de la musique, d’où il vient, en essayant de starifier les créateurs. En adéquation avec tout cela, il rêve de prouver la valeur de son entreprise en misant sur la créativité, en sortant des œuvres artistiques, expérimentales, uniques. Les ordinateurs s’y prêtent bien. Mais commercialement, ce n’est pas terrible.

Au sein du conseil d’administration, on commence à perdre patience, et on propulse un autre avocat, Bruce Davis, dans l’exécutif. Celui-ci s’oppose fermement à une décision importante de Levy : racheter Infocom, un studio spécialisé en jeux textuels, alors en difficulté. Il en coûte tout de même plus de 9 millions de dollars à Activision, dont 6,8 millions servent à éponger les dettes d’Infocom. Et le résultat n’est pas brillant sur le plan économique : le genre est effectivement en train de perdre sérieusement en popularité. En janvier 1987, le conseil éjecte Levy pour le remplacer par Davis.

D’Activision à Mediagenic

Bruce Davis

Bruce Davis impose à Activision un changement d’orientation assez net. Il bazarde les projets expérimentaux, mène la vie dure à Infocom jusqu’à signer plus tard la mort du studio, et mise tout sur des adaptations, licences, et genres à la mode. Et financièrement, ça porte ses fruits : voilà qu’Activision renoue enfin avec les profits.

Jimmy Maher, historien spécialiste du jeu sur ordinateur, exhume dans une rétrospective complète de cette histoire les propos de l’époque émanant de la responsable de la communication, Loretta Stagnitto, qui montrent bien l’égard qu’avait l’équipe dirigeante de Davis envers le bilan de Levy. « Les programmes n’étaient pas adaptés aux besoins de l’utilisateur moyen. Et l’entreprise a dépensé beaucoup d’argent pour convaincre tout le monde qu’ils voulaient ce type de programmes, au lieu de sortir ce que les gens voulaient véritablement. Ce fut une période vraiment déroutante dans l’histoire d’Activision⁴. »

Les bons résultats de Davis sont néanmoins de courte durée. Il s’égare rapidement en décidant de miser sur la diversification, de produire des logiciels en dehors du jeu vidéo, et de renommer la société en Mediagenic. Jimmy Maher, à nouveau, témoigne d’à quel point c’était peu apprécié en interne. « William Volk, qui travaillait à Activision/Mediagenic à l’époque, m’a raconté que le consensus auprès de tout le monde, sauf Bruce Davis, était que le changement de nom constituait “la décision la plus stupide du monde.” “On détestait le nom, on l’appelait Mediumgenitals⁵.” »

Mais le coup de semonce intervient avec Philips, propriétaire de Magnavox et donc du fameux brevet déposé par Ralph Baer pour la Magnavox Odyssey, considérée comme la première console de l’histoire. Un brevet qui a provoqué bien des remous dans l’industrie, puisque Philips l’a utilisé jusqu’à l’extrême pour réclamer des royalties à presque tous les gros acteurs de l’époque, leur rapportant un pactole estimé à 100 millions de dollars. Ils allaient jusqu’à considérer avoir les droits sur l’idée même d’un jeu vidéo, et ont donc exigé d’Activision plusieurs millions.

On ne peut pas dire que c’était justifié, mais le fait est que les autres ont payé, ce qui, juridiquement, légitimait la démarche. Seulement voilà, déjà en difficulté financière, Davis refuse de mettre la main à la poche et tente le procès, qui ne sera pas en sa faveur. En 1990, le verdict tombe : ils doivent donner 6,6 millions de dollars à Philips. Activision n’a pas l’argent. La faillite est imminente. Et tout ceci nous amène à Robert Kotick.

La source de l’argent

La véritable origin-story de Kotick prend place à l’université du Michigan, où le jeune Bobby, 19 ans à l’époque, étudie l’histoire de l’art. Il aime bien raconter ça ainsi : il rencontre un jour Steve Jobs qui lui conseille de laisser tomber ses études et de monter sa propre boîte pour sortir des logiciels sur ordinateurs Apple. Il y a du vrai là-dedans, mais il est nécessaire de rentrer un peu plus dans les détails. D’abord, il y a son colocataire : Howard Marks. Un mec très doué avec l’informatique, qui encourage Kotick à monter une entreprise à deux pour proposer des logiciels permettant de simplifier l’usage d’un ordinateur.

C’est une petite expérience de jeune étudiant. Mais Kotick, dont la mission est de gagner de l’argent avec cette affaire, va avoir un coup de pouce conséquent lorsqu’une relation l’amène à fréquenter un gala de charité contre le cancer, qui se déroule à Dallas. Un de ces évènements remplis de célébrités et riches entrepreneurs qui prennent du bon temps en se satisfaisant d’agir pour la bonne cause. L’endroit parfait pour se constituer un réseau. Kotick se retrouve assis à côté de Steve Wynn, futur milliardaire qui a déjà fait fortune dans les casinos. Les deux discutent, et Kotick se voit offrir un voyage dans son jet privé pour rentrer à New York. Et Wynn lui propose d’investir dans son affaire.

Steve Wynn (à gauche), a abandonné son poste de PDG en 2018 après avoir été accusé d’agressions sexuelles par de nombreuses femmes. Il a aussi quitté son siège de directeur financier du parti Républicain.

Il faudra quelque temps avant que Bobby accepte, rappelle Wynn pour valider l’association, lequel lui envoie immédiatement une limousine. Qui le conduit, lui et Howard Marks, à un hélicoptère. Qui les emmène à Atlantic City, ou ils finissent dans le parking d’un casino. Wynn débarque, leur signe un chèque de 300 000 $, les déclare associés à parts égales – 30 % chacun – et s’en va. L’ambiance a tout du film de mafieux.

« J’ai regardé mon colocataire et j’ai dit : “Bon. Nous sommes au sous-sol d’un parking de casino, et ce type avec une bague rose vient de nous donner 300 000 $ et de dire que désormais nous étions de la famille. Nous allons mourir.” Et, vous savez, [Steve Wynn] était là pour chaque étape [de ma carrière⁶]. »

La rencontre entre Bobby et Activision

Pour faire simple, l’entreprise de Kotick visait à fournir un logiciel pour Apple qui propose les fonctionnalités d’un système d’exploitation dans l’idée de ce que deviendra Windows. Enthousiasme, il présente son projet à Steve Jobs, qui se contente, en guise de réponse, de sortir de son sac un prototype du Macintosh. C’est suffisant pour mettre un terme aux ambitions de Kotick et Howard Marks. Mais sur conseil de Steve Jobs, il arrête ses études afin de poursuivre dans les affaires, et continue ainsi pendant quelques années avec cette modeste entreprise de sous-traitance dans l’informatique.

Ce que cherche Kotick, à ce moment-là, c’est un gros coup. Il veut trouver une occasion pour prendre le contrôle d’une société qui a de l’importance. Et sa cible, c’est l’industrie du jeu vidéo. Un grand ami et fidèle partenaire en affaires, Brian Kelly, résume ainsi les choses : « Il faut accorder à Bobby la capacité d’avoir vu dans le jeu vidéo quelque chose qui deviendrait énorme sur le long terme. Bobby a vu ce que beaucoup de personnes n’ont pas vu⁷. » À seulement 24 ans, en 1987, Kotick s’attaque à Commodore, tente de les racheter, mais sans succès.

Howard Marks et Robert Kotick en 1984.

Avec Howard Marks et Brian Kelly, Kotick établit une nouvelle entreprise commune : BHK. C’est une sorte de base pour leurs opérations financières. Et c’est là qu’il découvre la situation très délicate d’Activision, ou plutôt de Mediagenic. Le premier actionnaire est Imasco Venture Holdings, et BHK leur rachète les 25 % du capital de Mediagenic qu’ils détiennent, pour seulement 440 000 $. Il est possible que l’objectif soit purement mesquin : récupérer une entreprise en situation de faillite constitue une opportunité pour des déductions fiscales. Sauf qu’il vient une idée à Kotick : et s’il parvenait à redresser Activision ? Peut-être que c’est ça, son gros coup.

Le nouveau départ d’Activision

Brian Kelly

En 1990, Kotick n’a que 27 ans, et il a bien compris l’importance d’avoir un bon réseau pour pouvoir devenir riche et le sien commence à être conséquent. Son plan avec Mediagenic est simple : il emprunte pour un total de 5 millions de dollars, auprès de Steve Wynn, évidemment, mais aussi de l’homme d’affaires Edward Lampert qui était un ancien camarade de lycée, et même d’un riche couple qu’il a rencontré au cours de vacances en Thaïlande. Il se présente aux autres actionnaires avec cette somme pour leur proposer de l’utiliser afin de sauver l’entreprise, en échange de quoi Bruce Davis et son équipe sont mis à la porte et Kotick et sa bande les remplacent. Étant donné la situation, tout le monde accepte.

Le 22 février 1991, Kotick devient PDG, Brian Kelly est vice-président et Howard Marks, d’origine française, va contrôler les opérations européennes. Malgré ses emprunts, Kotick n’est toujours pas en mesure de payer les créanciers, tels que Philips (pour son viol de brevet), Nintendo (pour des cartouches impayées) et Sony Pictures (pour des royalties impayées de licences de film utilisées) et parvient à leur faire accepter des hypothèques d’actions de Mediagenic plutôt que du cash.

Après quoi, il passe à l’attaque. Licenciements en masse, à tel point que l’effectif chute à seulement 15 employés début 91. Déménagement des locaux. Abandon de la diversification pour se concentrer sur le jeu vidéo. Changement de nom pour reprendre celui d’Activision. Concentration sur les jeux pour ordinateur. Et enfin, opération de séduction auprès des développeurs pour avoir quelque chose à vendre. Petit à petit, Kotick parvient à redresser l’entreprise, éponger les dettes, et la faire doucement croitre.

Éditeur, mais pas exactement développeur

C’est en 1993 que Kotick passe à la vitesse supérieure. Il fait augmenter le capital de l’entreprise en vendant pour 39,4 millions de dollars d’actions, ce qui permet aussitôt de renforcer la trésorerie et de multiplier les investissements. Le nombre d’employés va recommencer à évoluer dans le bon sens. En 1996, l’effectif d’Activision repasse au-dessus des 300 personnes et l’entreprise retrouve enfin les profits : un bénéfice net de 5,5 millions de dollars.

Toutefois, le nombre de développeurs demeure, dans la deuxième moitié des années 1990, à peine supérieur à 200 personnes. C’est que l’essentiel du travail est à chaque fois effectué par des sociétés extérieures. Dans son bilan annuel publié en 1995, Activision explique sa manière de procéder.

« Les produits sont développés en utilisant le système des studios de cinéma, ce qui repose sur une combinaison des effectifs de l’entreprise avec des développeurs, artistes, animateurs, auteurs, musiciens, studios sonores et concepteurs indépendants qui sont supervisés et gérés par les cadres de la production d’Activision. Cette combinaison de talents internes et externes dans les équipes de développement et de productions permet à l’entreprise de gérer efficacement un grand nombre de projets, limiter ses coûts opérationnels fixes, maintenir un flux constant de nouvelles idées, et associer divers talents créatifs et techniques dans le domaine du divertissement des jeux vidéo⁸. »

Mais c’est quelque chose qui va évoluer. Dès l’année suivante, la comparaison avec les studios de cinéma est retirée du bilan financier. En 1998, le rapport annuel pointe les problèmes de la dépendance des développements avec des studios externes. « Activision a moins de contrôle sur la planification et la qualité du travail des prestataires indépendants que sur ses propres employés. Un retard sur le travail effectué par des entreprises indépendantes ou la faible qualité d’un tel travail peut provoquer des reports⁹. » En outre, cette association repose sur une bonne entente. Or, les disputes peuvent arriver. « Rien ne garantit qu’Activision sera en mesure de maintenir de telles relations¹⁰. »

La croissance

Année après année, l’entreprise grossit. Très peu présente sur Super Nintendo et Mega Drive, elle se concentre d’abord sur le PC, parvient à signer avec quelques gros noms, comme id Software pour éditer le très attendu Quake II, qui arrive en 1997. Activision se montre ensuite plus actif sur consoles avec la PlayStation et récolte quelques succès comme Vigilante 8 (presque 800 000 ventes aux États-Unis en comptant la version N64) et Tenchu.

En fait, le grand saut se fait en 1998. Un emprunt de 57 millions de dollars est effectué pour permettre la croissance. Conscient de l’importance des marques, Kotick engage des négociations avec des ténors du divertissement. Rien qu’en 1998, quatre gros accords sont signés : avec Disney pour adapter des films comme 1001 Pattes et Toy Story 2, avec Marvel pour les X-Men et surtout Spider-Man, avec LucasArts pour des Star Wars et avec Viacom pour des Star Trek.

De 1997 à 1999, Activision procède également à huit acquisitions. Des distributeurs comme NBG, CentreSoft, CD Contact et Elsinore Multimedia et des éditeurs de jeux à petits prix comme Head Games et Expert Software. Cela permet à la société d’étendre son influence, surtout en Europe. Et puis, enfin, des studios de développement : Raven Software en 1997 et Neversoft en 1999. Le premier s’est fait connaître avec les Hexen et lancera bientôt la série Soldiers of Fortune, mais Activision va surtout s’en servir pour développer des jeux tirés de licences : Star Trek, Star Wars ou encore X-Men. Quant à Neversoft, qui va également s’occuper d’un grand succès avec Spider-Man (presque 2 millions rien qu’aux États-Unis), c’est surtout le studio qui va offrir le grand jackpot à Activision avec Tony Hawk’s Pro Skater, dont on a déjà évoqué le phénomène énorme de l’époque dans un article dédié.

La conférence annuelle de Berkshire Hathaway, lieu de pèlerinage pour tous les fans de Warren Buffett.

Capitaliser sur les réussites

Le bilan annuel publié en 1999 est là pour témoigner de l’ambition. La croissance accomplie par Activision est impressionnante. En sept ans, le chiffre d’affaires a été multiplié par 47 et les bénéfices approchent des 30 millions de dollars. Aux actionnaires, Kotick promet qu’il ne se contentera pas de ça, et qu’il fera tout pour faire de la marge d’exploitation d’Activision la plus élevée de l’industrie. Il évoque un plan pour cela : le projet SPEED, pour Stability, Predictability, Efficiency, Equity et Development. Allons bon. Les explications du rapport annuel, signées par Kotick, s’attardent sur les qualités de la direction, et sur les manières de les renforcer.

« Pour améliorer nos compétences, nous avons assisté à la réunion annuelle de Berkshire Hathaway. Ce “Woodstock des investisseurs” est une occasion unique d’entendre Warren Buffett et Charles Munger faire un exposé sur la discipline de l’investissement et fournissent de nombreuses informations sur le déploiement des capitaux, l’économie et la valeur nutritive du Dairy Queen’s The Dilly Bar ®. » Berkshire est propriétaire de Dairy Queen, précise Kotick, probablement très fier de son humour. « Nous sommes d’ardents disciples des philosophies commerciales pratiquées par messieurs Buffett et Munger. »

Là, le texte commence à être perché. Il devient un pamphlet sur la grandeur du milliardaire Warren Buffet et explique comment Activision va honorer la philosophie de ce saint homme, avec des métaphores sur un bus qui s’aventure sur la route, mais sans trop s’en éloigner. « Jusqu’à présent, nous avons réussi de manière assez cohérente à arriver à destination à temps, en toute sécurité et avec peu d’erreurs de conduite. » Bravo, Bobby, tu sais être un poète pour actionnaires.

Robert Kotick (au centre) pendant la pause déjeuner d’une conférence, entouré de cadres de Microsoft et Apple, dont Tim Cook, à gauche.

Rachats en masse

À ce moment-là, Kotick commence à sortir plus régulièrement le chéquier pour s’assurer des forces de développement internes. Au début du nouveau millénaire, on enchaîne. Treyarch en 2001, Gray Matter (qui sera plus tard fusionné avec Treyarch), Luxoflux (à l’époque au travail sur True Crime) et Shaba Games (qui avait travaillé sur Tony Hawk et d’autres jeux dérivés) en 2002. Underground Development (à l’époque Z-Axis, responsable du tristement célèbre BMX XXX) et Infinity Ward en 2003. Vicarious Visions, Beenox et Toys for Bob en 2005. Le compteur des effectifs internes explose : on passe de 227 développeurs en 1997 à 1 370 en 2006.

C’est là que l’entreprise va vraiment s’imposer sur l’industrie. Dans la direction aussi, ça bouge pas mal. En 2005, Kotick recrute Michael Griffith, nommé directeur des opérations, et Thomas Tippl, directeur financier et créatif. Deux profils qui sortent de l’ordinaire : ils viennent de chez Procter & Gamble, qu’on connaît mieux sous le nom raccourci P&G. Le prédécesseur de Griffith, Ron Doornink, arrivé en 1998, était aussi un vétéran de P&G. C’est un grand groupe de biens de consommation, qui possède une ribambelle de marques importantes, comme Always, Ariel, Gilette, Head & Shoulders, Pampers, etc.

Il y en aura beaucoup, à être débauchés de P&G. Que viennent faire ces personnes dans l’industrie du jeu vidéo ? Kotick se fait de plus en plus remarquer, souvent pour des propos assez inquiétants. « Avoir des gens qui savent diriger des entreprises est, à bien des égards, beaucoup plus précieux que d’avoir des gens qui savent faire des jeux vidéo¹¹ », déclare-t-il. En 2009, il provoque une petite polémique lors d’un discours tenu à une conférence, une qui ne vise clairement pas le public : elle est organisée par la Deutsche Bank Securities et s’adresse essentiellement au monde des affaires et de la finance. Il y explique que tout est fait pour que la culture d’entreprise, le « programme d’incitation des employés », puisse « récompenser vraiment le profit et rien d’autre. »

Ce qui va marquer les esprits est néanmoins autre chose. En clôture de la conférence, pendant la session des questions/réponses, quelqu’un demande à Kotick pourquoi il cible autant P&G pour ses recrutements. L’explication du président est… déroutante. « L’objectif que j’avais en introduisant chez Activision un grand nombre de personnes venant [de P&G] il y a 10 ans était de retirer tout le fun de la création de jeux vidéo. J’ai essayé d’inculquer, dans la culture d’entreprise, le scepticisme, le pessimisme et la peur du ralentissement économique¹². »

Robert Kotick et sa compagne, Sheryl Sandberg, directrice des opérations de Facebook.

À l’arrivée, la fortune

« Bobby est probablement le gars qui a le plus de connexion dans l’industrie du divertissement¹³ », assure Peter Nolan, membre du conseil d’administration d’Activision entre 2003 et 2008. On l’a vu, notamment avec Steve Wynn. Mais pas que, loin de là. Il dispose par exemple d’un jet privé qu’il partage avec le président de l’investissement de la banque Goldman Sachs. À ce sujet, soulignons une veille affaire qui a mené Kotick devant les tribunaux pour être condamné : lorsqu’une hôtesse de l’air s’est plainte d’harcèlement de la part d’un des pilotes, Kotick a choisi de la licencier elle plutôt que l’agresseur, expliquant que « les gars sont mécontents de l’environnement hostile¹⁴. »

« Warren Buffett a été depuis longtemps un excellent mentor¹⁵ », confie Kotick, qui décidément collectionne les amitiés avec des milliardaires. Il a clairement intégré cet univers. Il joue au poker avec Bill Gates, il est ami avec le PDG de Walt Disney Bob Iger, il est en couple avec la vice-présidente de Facebook, il a une collection d’art dont la valeur est estimée à plus de 100 millions de dollars, et il navigue dans les conseils d’administration. Il a siégé à celui de Yahoo et demeure présent à celui de la Coca-Cola Company. Rien que chez Activision et sans compter ses dividendes en tant qu’actionnaire, ses revenus atteignent des sommets vertigineux à rendre ridicule un Carlos Ghosn, ou du reste n’importe quel patron du CAC40, au point d’intégrer le classement des PDG les plus excessivement payés établi par As You Sow¹⁶. Il est à la quarante-cinquième place en 2019. Son mentor Steve Wynn est cinquième.

En 2010, Kotick soutient financièrement Meg Whitman, candidate du parti républicain pour succéder à Arnold Schwarzenegger au poste de gouverneur de Californie. Whitman était rien de moins que l’ancienne PDG d’eBay et de Hewlett-Packard, qui a siégé dans de nombreux conseils d’administration : Dreamworks, Goldman Sachs et même… P&G. Elle échouera aux élections, mais, pour l’anecdote, a plus récemment rejoint le conseil de l’organisation esport Immortals Gaming Club, au moment où celle-ci a acquis une franchise pour intégrer l’Overwatch League en payant 20 millions de dollars à Activision Blizzard. Le monde est petit, comme on dit.

La question de diabolisation

Et donc voilà. Kotick a réussi à prendre le contrôle d’Activision, sauver l’entreprise de la faillite, et en faire l’une des plus puissantes sociétés de l’industrie du jeu vidéo. Et le public se met à ne pas trop l’apprécier. Curieux. « J’ai toujours eu l’impression d’être un rebelle au sein du Faucon Millennium, raconte Kotick. Et puis soudainement, je me réveille et je suis à bord de l’Étoile Noire¹⁷. »

Pourquoi tant de haine ? On pose parfois la question à Kotick, souvent au premier degré, dans des entretiens très complaisants, et il a sa réponse toute trouvée. Le problème, c’est ce fameux dérapage, cette phrase qu’il a maladroitement prononcée, lorsqu’il disait qu’il cherchait à retirer tout le fun du développement de jeux vidéo. Sauf que c’était ironique !

« Bien entendu que je ne le pensais pas. Je plaisantais, et tout le monde a ri à la blague. Pas beaucoup de gens l’ont entendu, mais, vous savez, la minorité vocale l’a sorti de son contexte, et c’est ce qui a causé la diabolisation¹⁸. » Pour être franc, on n’a pas retrouvé l’enregistrement, il est donc difficile de jauger du ton de Kotick et de la réaction du public. Mais il faut reconnaître qu’on peut facilement lire du sarcasme dans les propos de l’époque et que la justification de Kotick est crédible.

Ceci étant, est-ce bien honnête de résumer les raisons de « la diabolisation » à cette simple petite phrase ? Les déclarations sont une chose, les actes sont plus concrets. Ce Focus va notamment servir à étudier plus en détail les résultats de la philosophie d’Activision aux commandes de Kotick. Et d’abord, en s’attardant sur un cas important : Call of Duty. Et avec lui, la guerre face à un concurrent majeur : Electronic Arts.

Découvrez la suite du Focus Activision Blizzard dans le deuxième épisode, La guerre des éditeurs, disponible pour tous les contributeurs à partir de dimanche 8 mars. Ludostrie est un site ayant l’ambition de décrypter les rouages de l’industrie du jeu vidéo et son histoire par des articles très documentés et nécessitant beaucoup de travail. Pour contribuer à son financement et sa croissance et accéder à l’intégralité des articles du site, rendez-vous ici. Pour un aperçu plus complet de ce que propose Ludostrie, rendez-vous sur cette page afin de découvrir tous les articles en accès libre.

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Sources

Activision Kotick Atari Bobby Kotick Robert Kotick

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