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Un peu d’histoire

Focus Sony, épisode 1

En 1996, Shawn Layden, employé du groupe Sony, reçoit comme proposition d’intégrer l’activité jeu vidéo, directement par celui qui la dirige. Il est dubitatif et souligne qu’il n’a aucune expérience dans le domaine du jeu vidéo. « C’est pas grave, lui répond le directeur. Personne ne s’y connaît ici1. » Moins d’une semaine plus tard, on lui demande d’aller à l’E3. « C’est quoi l’E3 ? », interroge-t-il alors. Dix-huit ans plus tard, il apparaît sur la scène de la conférence E3 de Sony, en tant que nouveau président de la filiale américaine – la plus importante – de Sony Computer Entertainment. Il devient ainsi l’un des principaux visages publics de la marque PlayStation, qui a accompli l’un des plus gros succès de l’histoire du jeu vidéo. Et tout ça, grâce à des gens qui n’y connaissaient rien.

Le parcours d’un géant de l’électronique

L’origine de Sony remonte à un simple magasin d’électronique ouvert en 1946 à Tokyo par Masaru Ibuka. Avec Akio Morita, ils fondent dans la foulée Tokyo Tsushin Kogyo qui commence à élaborer ses propres produits. En 1958, ils rebaptisent l’entreprise Sony qui s’exporte ensuite à l’international. En 1960, le chiffre d’affaires de la société, qui compte alors un peu moins de 3 500 employés, franchit les 100 millions d’euros, et la croissance devient fulgurante : 10 ans plus tard, ils dépassent le milliard d’euros tandis que le nombre de salariés s’élève à 15 000.

Cet effectif va doubler au cours de la décennie suivante, tandis que le chiffre d’affaires est carrément multiplié par six, et le bénéfice net dépasse les 500 millions d’euros pour l’année fiscale 1979-1980. À ce stade, Sony est devenue l’une des plus puissantes entreprises japonaises, fermement installée dans les domaines des lecteurs audio et vidéo, des téléviseurs, ou encore des caméras. Son produit phare, à cet instant, est le Walkman, lecteur cassette portatif qui révolutionne la possibilité d’écouter de la musique : c’est, pour faire simple, l’ancêtre du lecteur MP3.

Le jeu vidéo est encore loin, à l’époque. Et pourtant, il a presque intégré l’activité de Sony en 1983, dans une version alternative de l’histoire qui aurait pu changer bien des choses. C’est ce que révèle Hideki Sato, l’ingénieur responsable de l’élaboration de toutes les consoles de Sega, et qui en fut également président pendant un moment. Il tient cette anecdote savoureuse, dévoilée en 2018, d’un diner auquel il a participé au début des années 1990, en compagnie d’Hayao Nakayama et Norio Ohga, alors respectivement présidents de Sega et de Sony.

Norio Ohga

« Tout en mangeant, Ohga nous a révélé que Paramount [ancien premier actionnaire de Sega] avait presque vendu Sega à Sony [au début des années 1980]. C’était la première fois que j’entendais parler de ça, et je pense que c’était pareil pour Nakayama. […] Quand Sega s’est lancé dans le marché des consoles de jeux, Ohga est devenu très intéressé par l’entreprise. […] Il négociait avec un représentant de Paramount pour racheter Sega, et ils ont convenu de finaliser la transaction à son prochain séjour au Japon. Mais au cours de son vol pour retourner en Amérique, le représentant a subi une attaque cardiaque. Il est mort, et l’affaire n’a jamais abouti. Juste après ça, Nakayama est allé trouver Okawa et ils ont réussi à négocier avec Paramount pour racheter Sega2. »

Le long chemin vers les jeux vidéo

L’activité de Sony va toutefois bien se diversifier dans les années 1980, alors que le marché de l’électronique connaît quelques remous et que l’entreprise est gérée par Norio Ohga, sous la surveillance du cofondateur Morita. En 1987, Sony rachète CBS, l’une des plus grandes majors de musique au monde. En 1989, c’est Columbia Pictures, l’une des plus grandes sociétés de production cinématographie. Un pied dans l’électronique, un autre dans le divertissement (tout en étant aussi très impliqué dans le domaine des assurances, même si c’est nettement moins médiatisé).

Ken Kutaragi en 1997. Photo par Jude Edginton pour Next Generation.

Quant au jeu vidéo, tout va reposer sur un homme : Ken Kutaragi. Rentré chez Sony en 1975 juste après avoir obtenu son diplôme, il se donne alors 10 ans pour accroitre ses connaissances dans cette société afin de pouvoir plus tard fonder sa propre entreprise. C’est au cours de cette décennie qu’il va découvrir, par l’intermédiaire de sa fille jouant à la NES, le pouvoir d’attraction des jeux vidéo. Il découvre aussi le Super-G, un ordinateur surpuissant et hors de prix, comparable aux stations de travail Silicon Graphics. Sony l’exploite pour produire des images de synthèse en 3D, lesquelles sont utilisées à la télévision japonaise.

Vient ensuite l’épisode connu de la collaboration avec Nintendo. Kutaragi se lance dans l’élaboration d’une puce sonore qui sera celle de la Super Nintendo. Peu apprécié des exécutifs de l’entreprise de par son intransigeance et son audace, Kutaragi reçoit néanmoins la bénédiction du président de Sony – Norio Ohga – et parvient à le convaincre d’autoriser le projet Play Station, une extension pour Super Nintendo permettant de lire des CD.

L’histoire de la trahison de Nintendo, qui annonce soudainement et sans préavis en 1992 qu’il abandonne son entente avec Sony, pour ensuite révéler quelques jours plus tard son association avec Philips pour le CD-i, a mainte fois été racontée. Ce qu’il faut bien comprendre, c’est que ce n’est pas cet épisode qui a donné envie à Kutaragi de concevoir sa propre machine. Il prévoyait déjà de le faire depuis longtemps, depuis qu’il était arrivé au terme de sa première décennie chez Sony et qu’il avait décidé de rester afin de concrétiser un projet d’envergure. L’idée est d’utiliser les ressources de ce géant de l’électronique pour mettre sur pied une nouvelle activité qui rapporterait plusieurs centaines de millions d’euros à son employeur. Pour lui, l’association avec Nintendo n’était qu’un moyen de se préparer pour la suite, pour voler de ses propres ailes avec une console indépendante d’un autre constructeur.

De cette histoire, il reste un mystère tenace : le contenu réel du contrat entre Sony et Nintendo. De ce qu’on en sait, celui-ci était incroyablement en faveur de Sony, décrétant qu’ils récupéreraient tous les bénéfices sur les ventes de disques. Sony s’était bien engagé à laisser à Nintendo tout ce qui concerne le jeu vidéo, et à ne s’occuper que de choses annexes comme des programmes d’encyclopédie ou de karaoké, mais ce n’était qu’un accord oral, non stipulé dans le contrat. Comment Hiroshi Yamauchi, alors président de Nintendo et réputé comme étant un requin en affaire, intransigeant avec ses partenaires, a-t-il pu signer un contrat qui leur serait si défavorable ?

Shigeo Maruyama, photo par Polygon.

Sans doute parce qu’il y avait dans ce texte une porte de sortie. Shigeo Maruyama, ancien président de Sony Music qui fut très proche de Ken Kutaragi, soulève lui-même le mystère en 2016 : « Il est facile de dire que Sony est la victime à 100 % et Nintendo le fautif à 100 %. En fait, c’est l’histoire que la société nous a racontée à tous lorsque je travaillais là-bas3. » Mais il pense que Sony avait de la culpabilité, bien qu’on ne sache pas laquelle. « J’ai le sentiment qu’il se passait quelque chose en coulisses. Après tout, il devait bien y avoir une raison pour que Sony ne soit pas en mesure de les poursuivre4. »

Ce qui est probable, c’est que Yamauchi a senti la menace d’un Sony qui s’intéressait de plus en plus au jeu vidéo et qui pourrait devenir un concurrent. Pourquoi a-t-il signé le contrat à la base et comment a-t-il pu le rompre sans que Sony soit en mesure d’exiger des réparations, c’est aujourd’hui encore un mystère. Ce que l’on sait, en revanche, c’est que Kutaragi a su très vite exploiter ce retournement de situation à son avantage pour enfin obtenir le feu vert de son projet de console entièrement réalisée par Sony. Reiji Asakura raconte, dans son livre La Révolution PlayStation, écrit avec les témoignages de nombreux acteurs de l’époque, la réunion entre Kutaragi et les exécutifs de Sony pour les convaincre d’accepter sa proposition, alors que la plupart étaient fermement opposés.

« “Allez-vous simplement laisser tomber et accepter ce que Nintendo nous a fait ?” Cette phrase, il va la répéter à Ohga à plusieurs reprises et avec beaucoup d’intensité, pour provoquer le président de Sony. Au moment de conclure, après avoir ainsi attisé la colère du président contre Nintendo et joué avec ses émotions, Kutaragi lui demande : “S’il vous plaît, prenez une décision !” Incapable de contrôler sa furie, Ohga va alors lui répondre : “Si tu es vraiment sincère, prouve-moi que c’est possible.” Serrant le poing, il frappe alors sur le bureau avant de crier : “Do it5 !” »

Le constructeur au service des tiers

Dans son livre Nintendo Magic, Osamu Inoue rapporte les propos d’Hiroshi Yamauchi – président de Nintendo de 1949 à 2002 – sur la différence entre Sony et Nintendo. « Dans notre activité, le hardware et le software vont ensemble. Nous ne pouvons pas parler de software sans connaître le hardware. Mais l’important est de savoir quoi faire avec cette connaissance. Par exemple, Sony est une entreprise où le hardware domine, et le software suit. Nintendo est l’inverse : le software domine, et le hardware suit6. »

Nintendo, comme Sega, est une entreprise qui a d’abord sorti des jeux, principalement sur le marché de l’arcade, avant de se lancer dans les consoles. Dès le début, la mission principale de la Famicom, qui deviendra la NES, est simplement d’être un support pour faire tourner les productions de l’entreprise. Développer des jeux a toujours été l’activité principale de Nintendo, et développer des consoles n’est qu’une seconde activité, au service de la première.

 

Mais chez Sony, c’est l’inverse. Avant le lancement de la PlayStation, l’entreprise a bien une filiale qui produit des jeux, mais celle-ci est relativement anecdotique. Kutaragi le disait lui-même, lorsque les divisions étrangères insistent pour proposer la PlayStation en bundle avec un jeu, ce qui l’énerve profondément. « Nous ne faisons pas de bundles. Notre héros, c’est la machine, pas une licence7. »

On peut interpréter ce statut comme une faiblesse : certes, Sony a de l’expérience en matière d’appareils électroniques, mais n’en a que très peu en matière de production de jeux. Comment rivaliser face à des cadors de la discipline comme Nintendo et Sega ? En réalité, ce fut l’un des principaux atouts de la compagnie. Dénué d’équipes de développement, Sony n’a pas le choix : pour avoir des jeux, il faudra forcément convaincre les éditeurs tiers, et donc réaliser une machine sur mesure pour cela.

Henk Rogers, alors à la tête de Bullet Proof Software, devenu célèbre pour avoir récupéré les droits de Tetris qui lui ont permis de signer l’accord avec Nintendo, donnant naissance à la célèbre version Game Boy, raconte son premier contact avec Kutaragi, lorsqu’il démarchait tous les studios du Japon afin de dénicher des partenaires.

Henk Rogers

« Il nous a demandé : “Qu’est-ce que vous voudriez voir dans notre machine ? Nous allons la construire et nous voulons qu’elle soit comme vous le souhaitez.” […] Nous lui avons donné un tas d’indications, et ils nous ont réellement écoutés et ont construit la machine que nous avions demandé de construire. […] Je me souviens avoir dit au début, alors que nous étions en train de faire des jeux pour Nintendo : “Écoutez, nous n’avons pas l’argent pour miser sur ce nouveau support. Et si vous n’arrivez pas à vendre ? Êtes-vous prêts à financer des jeux ?” Et il a dit non. Il a dit : “Non, nous allons vous faire la meilleure plateforme de l’histoire et c’est là que nous allons dépenser notre argent. À vous de décider si vous voulez la soutenir ou non.” Et je me suis dit que c’était culoté comme proposition, parce qu’ils arrivaient en outsider face à Nintendo et Sega8. »

Leur état d’esprit va leur permettre de se trouver des partenaires privilégiés, comme Namco, très investi dans l’élaboration de la console et qui met au point son propre système d’arcade calqué sur le matériel de Sony afin de privilégier les portages. Mais c’est l’ensemble des éditeurs approchés qui font face à un comportement bien différent de ce qu’ils ont l’habitude de voir chez le leader en place.

Kazumi Kitagami, directeur général chez Konami, se souvient bien de sa rencontre avec les principaux acteurs du projet PlayStation. « J’ai vite compris que Sony n’avait aucune expérience sur le marché des jeux vidéo, et comme je connaissais bien le sujet, je leur ai parlé des différents aspects de cette industrie. J’ai trouvé tout à fait sage de leur part d’être ainsi prêts à nous écouter – une approche totalement opposée à l’attitude de Nintendo. M. Kutaragi est souvent venu me voir par la suite, me demandant quelle quantité de mémoire nous voulions et quelle forme devait avoir la manette9. »

De l’élaboration d’un matériel approprié pour faciliter le développement jusqu’au support CD, tout est fait pour renverser les conventions établies par Nintendo. Le cumul du coût de fabrication et des royalties des cartouches SNES aux disques PlayStation est divisé par trois. Les délais de fabrications sont réduits de plusieurs mois à quelques jours seulement, permettant d’éviter à la fois des pénuries en cas de succès mal calculé, sans non plus devoir risquer à trop produire et se retrouver avec une forte quantité d’invendus. La console est faite pour les tiers avant tout, et c’est l’une des principales raisons de son succès. C’est, aujourd’hui encore, une part essentielle de l’ADN de Sony.

Cinq milliards de bénéfice en deux consoles

Le projet de Kutaragi fut donc un immense succès. En six ans, la division Sony Computer Entertainment accumule plus de 3 milliards d’euros de bénéfice. La PlayStation s’écoule à plus de 100 millions d’exemplaires dans le monde, soit le double des ventes de Super Nintendo et le triple des ventes de Nintendo 64. La PlayStation 2 confirme et accroit encore le succès. Elle dépasse les 150 millions d’exemplaires et demeure à ce jour la console la plus vendue de l’histoire. Mais sur cette génération, l’activité PlayStation ne rapporte « que » 2,2 milliards d’euros de bénéfice, un de moins que pour la première PlayStation. Cela peut s’expliquer par un statut de leader acté qui encourage à ne pas être regardant à la dépense, à un matériel plus coûteux de par la présence d’un lecteur DVD, mais aussi de par les sommes investies pour s’acheter des exclusivités.

Sur PlayStation, c’était vite devenu très simple : la Saturn était un fiasco, et la Nintendo 64, avec ses cartouches, inadaptée pour les éditeurs tiers. Si Sony a bien été obligé de batailler au début pour assurer les tiers que sa machine pouvait trouver le succès, une fois que celui-ci avait débuté, l’entreprise n’avait plus grand-chose à faire pour que tout le monde souhaite sortir ses productions sur son support, souvent en ignorant les autres.

Mais avec la génération suivante, ça se complique. Nintendo est devenu nettement moins arrogant, bien moins exigeant envers les tiers, passe au support disque, et réduit ses royalties pour s’aligner sur la concurrence. Et Microsoft arrive. Voilà une société dont le cœur d’activité n’est pas le matériel, mais le logiciel. Sauf que sa présence dans le domaine du jeu vidéo est marginale, et que son approche se révèle finalement très similaire à celle de Sony, visant avant tout à proposer une console faite pour les tiers.

À l’époque de la PS2, l’arrogance de Sony était importante.

Les accords d’exclusivités sont toujours des affaires de contrats aux contenues gardés bien secrets. Alors il est difficile d’en avoir le cœur net. Mais entre la majorité des catalogues d’éditeurs japonais (Tekken, Final Fantasy, Kingdom Hearts, etc.) et quelques poids lourds occidentaux, principalement Grand Theft Auto, il est assez évident que Sony a signé beaucoup de chèques pour s’assurer que ces titres sortent en exclusivité sur PS2. Ou bien de sérieuses baisses de royalties, ce qui revient au même. Une démarche probablement très coûteuse, mais qui a fait ses fruits. Et puis les choses évoluent ensuite.

La chute

Shawn Layden n’hésite pas à la franchise lorsqu’il s’agit de se remémorer cette époque. « La PS3 a été notre mythe d’Icare. Nous avons volé trop près du soleil. Pour notre activité, la chute a été brutale. Nous n’avions pas écouté notre public. Nous avons créé un environnement de développement diabolique. Nous avons réagi trop lentement et notre réseau n’était pas au point. Et le pire, c’était le prix10. »

C’est un véritable traumatisme pour Sony, un traumatisme qui transparaît encore, plus de dix ans après les faits. Jack Tretton avait été nommé à la tête de la division américaine de Sony Computer Entertainment juste avant la sortie de la PlayStation 3. Il considère que c’était « comme être nommé capitaine du Titanic juste avant de heurter l’iceberg11. »

Shawn Layden, lui, est rentré chez Sony dans les années 80, bien avant que le jeu vidéo ne fasse irruption. Ce jeune américain considérait que son seul atout tiré de ses études était son apprentissage du japonais, d’où ce choix. Il est resté au Japon pendant des années, chargé pour la première PlayStation de la localisation de jeux occidentaux. On l’envoie ensuite à Londres, où il fait l’inverse : il doit sortir en Europe des jeux japonais. Puis, en 2007, alors qu’il se trouve dans une gare, il reçoit un coup de fil de son grand patron, Kaz Hirai. Celui-ci lui propose de le promouvoir à la tête de la division japonaise de SCE.

Shawn Layden

« J’ai commencé à rire sur le quai, alors que j’avais le CEO au téléphone, raconte Layden. Il m’a demandé : “Qu’est-ce qui te faire rire ?” “Kaz, tu dois être franc. Jusqu’à quel point la situation est mauvaise pour que tu penses que c’est une bonne idée de ramener un producteur de jeu qui est à Londres afin de diriger les ventes et le marketing au Japon ?” Kaz a été parfaitement honnête. Il a dit : “Tu ne pourras pas faire pire que notre situation actuelle12.” »

Sur les sept années que représente la génération PlayStation 3, l’activité jeu vidéo de Sony a accumulé plus de 3 milliards d’euros de pertes. Et pour couronner le tout, voilà qu’arrive la crise de 2008. Les taux de change sont chamboulés et soudainement les ventes à l’international rapportent nettement moins qu’avant aux entreprises japonaises. L’économie s’effondre. Le smartphone se démocratise, et Sony est en retard dans ce domaine. Le Blu-Ray ne prend pas. L’activité des PC plonge. Les téléviseurs 3D sont un échec. Les astres s’alignent de la pire des manières possibles. De 2008 à 2012, c’est plus de 7 milliards d’euros de pertes nettes qu’accuse le groupe Sony dans son ensemble. Les plans de licenciement s’enchaînent. En 2008, il y avait plus de 180 000 employés Sony dans le monde. Aujourd’hui, il y en a moins de 115 000.

Les raisons de l’échec

Shigeo Maruyama, qui en plus d’avoir été président de Sony Music, l’a aussi été de Sony Computer Entertainment, expose bien l’un des principaux soucis qu’avait la PS3 : son processeur, élaboré par Sony en interne, le Cell. Un bijou technologique qui a deux défauts majeurs : les développeurs n’y sont pas habitués, et il est extrêmement coûteux à produire. Mais la stratégie de Ken Kutaragi avait une certaine pertinence : il suffirait de l’implanter dans une multitude de matériels Sony, pas seulement dans le jeu vidéo, pour faire chuter son coût.

« Le défi était que nous devions vendre à chaque client de Sony, en moyenne trois produits utilisant le Cell pour que ça fonctionne, raconte Maruyama. De plus, aucun des autres départements de Sony ne souhaitait être le premier à utiliser le Cell. Tant que les coûts ne diminuaient pas, ça les obligerait à facturer leurs produits à des tarifs supérieurs à ceux de la concurrence. Donc en fin de compte, la PlayStation 3 était le seul produit qui utilisait le processeur Cell13. »

La première version de la PlayStation 3.

Il faut se souvenir de l’ambiance de l’époque. Il faut revoir la conférence de Sony à l’E3 2005, lorsqu’en clôture, la PlayStation 3 est dévoilée, arborant avec fierté toutes ses possibilités. Six ports USB dont quatre en façade. Deux ports HDMI. Un lecteur multicarte. Un port optique. Trois ports Ethernet. Et on nous informe que le matériel embarque le processeur de la PlayStation 2, l’Emotion Engine, pour assurer une rétrocompatibilité parfaite. Et puis, évidemment, le lecteur Blu-Ray, à cette époque où il est hors de prix.

La stratégie de Kutaragi était visiblement la suivante : avec la PlayStation 2, Sony s’était imposé comme un champion avec une avance phénoménale sur ses concurrents. C’était une marque incroyablement puissante dans le jeu vidéo. À partir de là, conserver et même accroitre ce succès était simple : il suffisait de produire le meilleur matériel possible pour s’imposer automatiquement face à la concurrence. « Il voulait devenir le nouvel Intel ou un truc du genre, estime Shuhei Yoshida. Nous n’y avons pas eu accès avant que cela ne soit terminé. Il ne voyait pas l’intérêt d’impliquer des développeurs dans la conception du système14. »

Les ambitions folles de Kutaragi sont un peu calmées avant la commercialisation de l’appareil. Des six ports USB, il n’en reste plus que quatre. Un seul port Ethernet et un seul port HDMI. Tout de même : en face, la Xbox 360 n’embarque ni port HDMI, ni comptabilité Wi-Fi (autrement qu’en achetant un accessoire), ni processeur ultra-coûteux, et utilise un traditionnel lecteur DVD plutôt que Blu-Ray. La PS3 est proposée à ce tarif démentiel de 600 €. « De façon incroyable, cela représentait une perte de beaucoup d’argent pour Sony, même à ce prix15 », rappelle Tretton.

La console a quand même été écoulée à environ 90 millions d’exemplaires dans le monde, à peu près autant que la Xbox 360 et pas beaucoup moins que la Wii et ses 100 millions. Mais le mal est fait et les finances sont plombées par ce matériel extrêmement coûteux. Kutaragi payera cher ses erreurs. Il avait jusque-là tout réussi dans sa carrière. Il avait fini par être nommé à la tête de Sony Computer Entertainment. Et au poste de vice-président du groupe Sony. La suite logique, c’était le poste suprême, CEO de Sony dans son ensemble, malgré son caractère rebelle, malgré la quantité d’ennemis qu’il s’est fait en interne, depuis ses débuts au sein de l’entreprise.

Kaz Hirai

Mais en novembre 2006, au moment de la sortie de la PS3, il est mis sur la touche. C’est Kaz Hirai, le président de SCE America, qui le remplace à la tête des activités jeux vidéo, et qui aura pour mission de nettoyer le bazar qu’il hérite. Kaz Hirai qui, quant à lui, deviendra CEO du groupe Sony, en 2012.

Le retour en force

« La PlayStation 4 est une histoire de rédemption, raconte Layden. Je pense que nous avons fait notre retour. Nous avions le bon matériel, merci bien. Et nous avions le soutien qu’il fallait de nos partenaires. Je pense que nous avons retrouvé nos racines, d’une PlayStation en tant que plateforme populaire. Le but est de fournir quelque chose pour nos éditeurs tiers afin qu’ils réussissent et touchent leurs fans. »

Sous la présidence de Kaz Hirai, le groupe Sony retrouve progressivement ses couleurs. Non sans sacrifices, de l’abandon du secteur PC à la vente de locaux new-yorkais. Mais surtout, de nouveaux plans de licenciements massifs. Hirai démissionne en 2018 : il quitte son poste sur un bénéfice opérationnel de plus de 6 milliards d’euros contre plus de 550 millions d’euros de pertes à sa prise de fonction. Entre son arrivée et son départ, il y a aussi 45 000 employés en moins.

La bonne santé actuelle de Sony ne se caractérise pas que par le jeu vidéo, loin de là. C’est quasiment toutes les différentes activités du groupe qui sont dans un bien meilleur état, malgré des ventes de produits sur le déclin un peu partout. Cela s’explique souvent par des moyens détournés, comme du côté de l’image : les ventes d’appareils photo et caméras dégringolent, mais Sony travaille sur les objectifs des iPhone d’Apple. En fait, depuis deux ans, toutes les activités de Sony sont bénéficiaires, à la seule exception de la branche mobile, unique point noir actuel du groupe.

Mais le jeu vidéo a tout de même une importance grandissante. En 2019, cette branche a signé sa quatrième année consécutive en tant que division de Sony qui génère le plus d’argent. Elle devient aussi celle qui en rapporte le plus, très loin devant les autres, ce qui n’était plus arrivé depuis 2004, à l’époque où les activités financières n’étaient pas aussi rentables. Une performance inédite qui s’explique par le triomphe de la PlayStation 4, capable de rapporter bien plus d’argent que les précédentes consoles de Sony. Comment ? C’est ce qu’on va essayer de comprendre avec le deuxième chapitre de ce Focus.

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Sources

  1. https://venturebeat.com/2018/07/01/shawn-layden-and-mark-cerny-from-icarus-moment-to-managing-3000-devs/
  2. http://pubs.iir.hit-u.ac.jp/admin/ja/pdfs/show/2169
  3. https://kotaku.com/the-weird-history-of-the-super-nes-cd-rom-nintendos-mo-1828860861
  4. Ibid.
  5. Reiji ASAKURA, La Révolution PlayStation, édité en France par Pix’n Love, p53-54.
  6. Osamu INOUE, Nintendo Magic, édité aux États-Unis par Vertical.
  7. https://www.polygon.com/2018/11/26/18080492/playstation-history-ken-kutaragi-sony
  8. Ibid.
  9. Reiji ASAKURA, La Révolution PlayStation, édité en France par Pix’n Love, p76.
  10. https://www.gamesindustry.biz/articles/2019-02-12-ps3-was-a-stark-moment-of-hubris-layden
  11. https://www.gamespot.com/articles/the-ps3s-launch-price-was-way-too-much-former-exec/1100-6443959/
  12. https://venturebeat.com/2018/06/29/shawn-layden-9-takeaways-from-sonys-worldwide-game-studios-chief/
  13. https://www.polygon.com/2018/11/26/18080492/playstation-history-ken-kutaragi-sony
  14. https://www.gamesindustry.biz/articles/2018-07-11-shuhei-yoshida-reflects-on-the-ps2-launch-we-were-awfully-unprepared
  15. https://www.gamespot.com/articles/the-ps3s-launch-price-was-way-too-much-former-exec/1100-6443959/